Die Digitale Transformation in der institutionellen Immobilienwirtschaft

Keine Frage, die Welt in der wir leben ist durch beachtliche Veränderungen geprägt. Sie verändert sich kontinuierlich und wir mit ihr. Gleichzeitig aber gehen ca. zwei Drittel aller Veränderungsinitiativen schief oder funktionieren nur bedingt. Das ist nachvollziehbar, denn die Anforderungen sowohl an die Führung als auch an die Mitarbeiter sind extrem hoch. Vor allem, wenn man sich klar macht, dass die Entwicklung hin zu mehr technischer Unterstützung zwangsläufig Veränderungen der sozialen, hierarchischen und Entscheidungsstrukturen nach sich ziehen.

Digitales Change Management

Die von Changeinitiativen direkt Betroffenen sind oft mehr Getriebene als Treiber, das trifft sowohl für die Veränderten als auch für die Verändernden (Führungskräfte) zu. Entscheidungen werden häufig noch immer am grünen Tisch getroffen, ohne das der Masse der Betroffenen überhaupt Mitsprachemöglichkeiten eingeräumt wird. Zu groß ist das Misstrauen, der Glaube, dass „die“ das nicht beurteilen können und vielleicht auch die Unsicherheit, dass da jemand mit wirklich cleveren Lösungsansätzen um die Ecke kommt. Digitalisierung lediglich als Veränderungsprozess anzugehen, scheint also unternehmerisch nicht sinnvoll.

Was muss sich ändern?

Die Mitarbeiter, und das zeigt das Beispiel Digitalisierung ganz deutlich, verändern auch die Art, wie und worüber sie miteinander, mit Kunden, Geschäftspartnern, aber auch der Unternehmensführung kommunizieren. Wer dabei immer noch Social Media auf Katzenbilder oder Augmented Reality auf Pokemon Go reduziert, verkennt die Möglichkeiten. VR-Tools, KI und Blockchain ermöglichen nicht mehr nur Experten, dieses Wissen austauschen, anzureichern, zu sichern und für höchst individuelle Zielsetzungen zu nutzen. Das führt zu mehr verteilter Fachkompetenz und zu einer weiteren Beschleunigung des Know how-Vorsprungs.
Doch wie kann diese Transformation erfolgreich gestaltet werden?
Fredmund Malik beschreibt große Transformationen als zwei sich überlagernde S-Kurven, in deren Überschneidungsbereich beim Paradigmenwechsel Turbulenzen auftreten. Diese werden immer schwieriger zu erläutern und zu überstehen, je dichter sich Veränderungen aneinanderreihen. Zeit ist also ein wichtiger Faktor.
Wird zudem ein Kontakt und echten Austausch zwischen Mitarbeitern und Kunden etabliert, die entweder sehr enttäuscht oder sehr begeistert vom Unternehmen sind, dann sollte folgende Wirkung eintreten: Mitarbeiter und Kunden erleben die (emotionalen) Reaktionen der anderen Seite beim Austausch über das Unternehmen.

Fokus auf Digitalisierung

Geben Sie den Mitarbeitern vollständige Freiheit in Bezug auf die Art der digitalen oder analogen Interaktion mit Kunden. Nutzen Sie die im Unternehmen etablierten Kommunikationskanäle, um sich über neue Wege der Interaktion auszutauschen und diese zu verbreiten und zu optimieren.
Das Ergebnis eines erfolgreichen digitalen Transformationsprozesses ist also nicht unbedingt die vollständige Veränderung der angebotenen Leistungen, denn darin sind die in der Branche etablierten Unternehmen den Newcomern immer noch deutlich voraus. Vielmehr ist es die Art und Weise, wie die Leistungen erbracht werden und dann auch zum Kunden transportiert und kommuniziert werden.